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中国软件业失望与希望
[ 作者:Admin     来源:武汉软件网     点击数:7401     更新时间:2009-3-15     文章录入:Admin

    中国软件业三大问题

  中国所有软件企业的偶像都是美国的比尔.盖茨,却从未留意过中国是否具备比尔.盖茨成功的土壤。在我们一味地强调中国的低成本、高素质的软件人才优势的时候,却往往回避掉了另外一些同样重要的问题。

  国内市场真的很大吗?

  我们常常听到的一句话就是:“中国和印度不同,中国有广大的国内市场,我们应当首先关注国内市场。”根据官方的统计,近几年中国软件行业的增长率均超过了30%。早在2002年,中国软件业的产值就达到了1100亿元并首次超过印度,在一次软件业的研讨会上,一位主管官员也不无自豪地说:“我觉得中国软件业发展得很好,我们早就超过印度了。”

  2004年中国软件业的产值有望达到2200亿元,两年之内就翻了一番。在产值的地区构成中,国内市场一直占据着主导地位,近些年一直保持着90%左右的比例,另有10%左右为出口。

  但是,近2000亿元的市场真的很大吗?2003年全球软件业的产值为7480亿美元,其中美国占据了40%,西欧为30%,日本为10%,而中国的市场份额只有2.6%。我们是比印度要大一点,可是又大了多少呢?2000亿元的蛋糕要给1万多家企业、60多万从业人员来切,每家企业又能够切到多少呢?况且,其中的高端部分还要拿出来分给在中国的跨国软件巨头们。

  而且,我们的统计口径与其他国家也有所不同。在美国,企业自用的嵌入式软件和系统集成都不算作软件收入。而我们去年的产值中,有大约30%是嵌入式软件,还有30%是系统集成。在嵌入式软件中,有很大一部分是华为等电信设备商为自己的硬件设备开发的自用软件;而在系统集成中,自主开发的软件收入更是少得可怜。例如,某系统集成商为国内某电信运营商做的一个计费项目,合同总金额超过1亿元,但是扣除掉采购的IBM服务器、思科的路由器、Oracle的数据库金额之后,自己开发的软件部分甚至都不到1000万元!而许多这样的系统集成的总金额却被全部计入了当年的软件产值。难怪当时为这家公司做上市审计的会计师感慨地说:“没想到这就是所谓的软件高科技!”

  因此,我们可以肯定地说,从目前的规模来说,中国的国内市场还不足够大,还不可能催生出像微软那样巨型的软件公司,用北京书生电子技术有限公司董事长王东临的话来说,我们的软件企业就像“鱼缸里的大鱼”。

  2004年对于国内软件企业的老总们并不是温暖的一年。他们四处寻找市场,却都很迷茫:“都说市场很大,为什么我们却找不到呢?”去年上半年,各大软件类上市公司的主营业务收入的增幅没有一家超过30%。而那些在中国的跨国软件公司,也远远没有做硬件的公司日子过得滋润。

  虽然一些学者在“教育”国内软件企业要关注国内市场,但是实际上越来越多的国内企业正在急急忙忙地向海外市场挺进。中软董事长唐敏认为,中国软件企业要发展壮大,最重要的一点就是要走向国际。为此,中软已经在美国和日本设立了子公司,国际市场的收入在公司总收入中的比重也从6%提升到了将近10%。唐敏甚至希望将来中软的海外收入能够占到1/3以上。而用友、金蝶、浪潮这些传统上非常注重国内市场的公司也都投入很大的精力在国际市场上,浪潮甚至由集团总裁孙丕恕亲自主抓外包业务,为此还特意招了一名外籍人士具体负责。

  做产品还是做服务?

  几年前麦肯锡咨询公司的几个顾问所撰写的《软件业的成功奥秘》一书,在软件企业老总圈子里传阅率非常高。因为几乎所有的中国企业在一开始都把成为“中国的微软”或者“中国的SAP”作为自己的目标。但在经历了将近10年的发展后,这种以在研发、品牌上投入重金为基础的欧美软件企业发展模式看来并不适合中国的水土。中国软件企业的财力、国内的商业环境以及核心技术的缺失,都决定了走产品道路是一个非常艰苦的选择。

  在大众软件市场,上个世纪90年代初,当金山依*DOS版WPS在中国横扫千军的时候,也就注定了它在未来的失败。随着Windows成为主流操作系统,与其捆绑的中文版Office也同时席卷了国内市场。金山陷入了两难的境地:每一轮新的Windows操作系统升级都意味着金山必须投入很大的资源做新版WPS的开发,但由于Office已经成为事实标准,盗版的大量普及也使得金山的WPS没有任何价格优势。金山所做的工作就是“赔本赚吆喝”。事实上,微软几乎从未认真地组织过对WPS的打压攻势。由于缺乏对平台标准的控制,从整个国际市场来看,只要微软看中的软件细分市场,没有一家企业能够在Windows平台上与之抗衡。直到金山将自己定位成一家提供互联网游戏的服务商,金山的悲剧才宣告结束,“去年一年赚的钱比以前的N年都多”。

  而在企业级市场中,当年中国企业会计电算化的巨大需求和政府的几条保护条款造就了中国独特的财务软件市场和用友、金蝶两家中国最有名的软件产品公司。到了今天,这样的市场和机遇已经一去不返。

  很多在企业级软件行业做过的“行家”都知道一条秘诀——在中国,要让软件企业赚钱,首先砍研发费用。原因很简单,因为管理基础的薄弱,以及信息化积淀的欠缺,中国企业客户的需求非常随意,太多样化,产品的复用率非常低,软件公司就像装修公司一样,基本上都是先砸光再个性化定制。在这种应用环境里,几乎所有的研发投入都收效甚微。大量的低效重复劳动,也吃掉了软件公司大量的利润。而那些管理比较规范、利润也比较丰厚的大企业的生意,则早已被国际巨头们瓜分掉了。

  作为内地登陆香港联交所的第一家纯“外包”概念股,中讯软件在涉足软件外包领域之前,也曾进入过软件制造领域。作为Oracle 中国第一代Sales,中讯的创始人王志强在创立中讯之后,有做集团财务软件的尝试。最初,他也曾春风得意。尽管每套集团财务软件产品高达100多万元人民币,但仍能频频在各地签下单子。但是很快,王志强就发现入不敷出。虽然单子越来越多,但是现金的流出却比现金的流入快——你无法用迟迟未收回的现金来给员工发放工资。一方面,集团财务软件需要不断在各地投入人力去实施维护,但客户显然不愿意为软件公司的这种支出买单;另一方面,为了维护产品技术上的先进性,公司需要持续为这个产品投入研发人员和资金——这又陷入了资金的死循环。

  后来,王志强忍痛放弃了这款投入几百万元研发的财务产品。 “软件和服务的价值被人们大大低估。”王志强无奈地回忆。有意思的是,不久前还有朋友找王志强,要给他一个价值20万元的国内软件项目单子。“我谢绝了他的好意。”王志强说,“按照我们对国外订单的价格衡量方式,这个软件实际要投入的成本其实是100万元人民币左右。”

  事实上,直到今天,对软件和服务价值的低估依然是一个问题,即使在中国市场有多年开拓经验的跨国软件巨头也经常会为此挠头。SAP大中国区执行副总裁黄骁俭上个月在新加坡碰到印度公司的同事,“当我提到说服中国客户接受有偿的软件维护很难时,对方非常不解,因为在印度这早已约定俗成。”

  正是这些残酷的现实,使得大部分按部就班做产品的公司感到步履维艰,因为他们不得不依照别人制定好的游戏规则,用自己短处去硬拼对手所长。但是这并不表示在中国做产品就没有机会,正如PC的普及造就了微软,企业对信息化管理的需求造就了SAP、Oracle一样,中国软件企业真正的机会就在于下一次技术变革和新的商业模式切换的混乱时期。但这依然不容易,它需要领导者卓越的远见、对研发不懈以及正确的投入,还有必要的好运气。

  软件企业就不需要管理吗?

  软件企业曾经被作为一个“宠儿”来对待,享有各种政策的优惠——税收、人才、土地等等。以至于几年前普元公司的总裁刘亚东曾和一个地产大亨开玩笑,说要是两家能够成立一家合资公司,利用软件公司享有的税收政策,卖软件送房子,肯定能够赚大钱。

  但是就如同大多娇生惯养的孩子一样,这株被尽心呵护、寄予厚望的幼苗却始终没有长起来。所有的这些优惠,都给软件企业造成了一种错觉——那就是软件企业不同于一般的企业,可以不按照一般企业的规律去运营。这就如同在互联网泡沫期间人们“宽容”地看待竞相烧钱的互联网公司一样。

  因此,我们可以看到很多这样的怪现象:

  A软件公司为客户做实施的时候,一旦客户提出修改的要求,从来都不能够及时做出反应,因为在前几年的一次动荡中,公司产品的源代码已经丢失,以至于现在已经没有人敢修改程序;B软件企业在外地的一家分公司,一年收入600万元却花了700多万元也无人过问,因为公司从来就算不清楚一个项目的成本是多少; C软件公司,每年年底做预算都是老板一拍脑袋下面财务部门就直接编出来的,而且从来也没有完成过;D软件公司,天天给自己的客户做信息系统,可是自己用的信息系统却漏洞百出......

  在这样的大背景下,行业从业人员的心态也不太成熟,很多刚从学校毕业的大学生还没有干活就要求很高的待遇,结果是眼高手低,什么都干不好,却把软件企业的成本一抬再抬。

  一场IT行业的寒流使得所有的中国软件企业都清醒了过来,他们发现其实自己手中并没有多少东西,如果再没有了管理,他们就将一无所有。

  丁亮的创智公司经历了一个痛苦的过程,从多元化到失控,然后处理掉非相关的业务,创智走出了一个轮回。去年,创智实行了内部责任制,大幅度地削减了成本,在当年收入继续下滑的情况下,却实现了扭亏为盈。“我考虑了很久,我们的核心能力不是技术,而是管理。”丁亮说。他现在甚至认为民工经过适当的培训同样能够胜任普通的软件编程工作。

  对于立志做服务的大多数中国软件企业来说,同样也必须了解自己所处行业的经济特征:服务型企业的成本主要是以投入的人力时间及工资成本来衡量的,服务的边际成本通常是固定的。

  随着大批跨国公司将其业务外包,软件服务成了一个欣欣向荣的行业,印度的软件企业正是借此发展起来,以至达到三四万人的规模。同时,印度企业也开创了一种工厂化的管理模式,即通过严格的流程管理将一个庞大的软件开发或者服务过程分解成若干可以量化管理的小流程,每个经过培训的熟练的程序员只需要严格按照流程操作就能够完成。

  刘积仁曾经写过一篇文章,名字叫做《软件就是制造》。这个名字非常贴切,中国的制造业已经取得了令人瞩目的成就,“软件业的白领们”为什么就不能放下架子,虚心地向“制造业的蓝领”学习一下呢?-

  中、日、美、印四国的公司,既竞争又合作。

 

上海便利店:新与旧的战争时间:2009-02-24 13:40来源:未知 作者:admin 点击:11次
     “2002年上海各家便利店签署的百米公约已经没有什么约束力了,好在这个地段还不错,营业额比较可观。”好德便利店店员刘颖蕙表示。她所指的路段便是卢湾区打浦路、瞿溪路、斜土路区域,在大约0.5公里的范围内,竟然挤进了9家便利店:罗森、可的、好德、喜士多、良友、全家、21世纪便利店。它们同样小巧玲珑、同样彻夜不休、同样在你未想跨入时就打开了自动门,在拥挤的街头拥挤地生存着。

截至6月底,上海便利店的总数已经达到了4200余家。这种均价高、品类少、面积小的零售业态也顽强地寻找到了生存空间。“快客、可的、罗森、好德、良友等一些发展年限较长的便利店现在都是赢利的,虽然大都停留在微利阶段。”上海连锁协会会长林宪表示。

“从两年前开始,各家便利店都开始强调单店的营收。而在此之前的许多年,跑马圈地一直是各家店的主题。”华联罗森总经理徐锋告诉《第一财经周刊》。

所以,相对于几年前便利店的“千人一面”,如今它们的辨识度已经越来越高。罗森、全家、喜士多的主要客户是学生和白领,它们的门店在商务楼做得不错;好德、可的的档次居中,门店多、服务全;快客、良友的消费者对价格更敏感,重头放在了社区店。“目标客户不一样,相互的冲击也小,所以离得近也相安无事。”曾在可的便利担任高层的候毅表示。

市场的分化是从2005年开始的。当时,多数便利店的自我调整起到了成效,上海便利店总数在当年实现了负增长。经历了数年的亏损挣扎,终于进入微利时代。

但它们并没有安乐可言:强有力的竞争对手不断涌入,日本公司授权、台湾人经营的日本第三大便利连锁公司“全家”在年内放开了手脚,在沪上大肆铺设门店;同时,租金、人工、水电三大成本继续上升。徐锋认为,从2005年到2008年,租金的涨幅达到了15%-20%,而上海最低工资标准的确定和劳动法的出台,让人力成本在未来仍有持续上升的空间;此外,电费在新近的调整中又有增加,“相比2005年,便利店固定成本大概上升了20%左右。”徐锋说。

这逼迫便利店们开始寻找出路。在重视单店绩效成为各家便利店的共识后,如何彰显经营特色也就成为重中之?重。

“首先要弄清楚什么是真正的便利店模式,”中国人民大学商学院副教授黄江明表示,“超市通过走量来实现盈利,可是便利店还是应该多开发自己的特色商品和特色服务。”

“微型超市的帽子带在头上已经太久了,各家便利都在通过不同的办法拿掉它。”好德可的副总经理蔡琼慧表示。农工商超市集团在2007年底从光明集团购入了可的便利81%的股份后,成为了拥有了2400多家门店的中国第一大便利连锁。规模效应一旦达成,会让便利店在和产品商的博弈中更有底气。蔡琼慧举例子说,在中秋节采购的月饼、国庆节采购的酒品和营养品中,依*现有的2400多家门店,公司已经能够在一些单品上设置“惊爆价”来吸引顾客。

在好德和可的合并后,双品牌战略随即被推行。在商务圈区域以及上海市外重点推可的,在医院、学校和社区重点推好德。“在产品品类上,我们会保证可的相对高端,着力打造可的在即食产品、高毛利产品的优势。”蔡琼慧表示。好德便利本就拥有农工商超市集团在农副产品上的资源,会借助同集团的其他生产企业来做一些定牌产品。在合并后,可的预备把一些好的单品,比如精装草鸡蛋、高级豆制品填充到店面中。

罗森则近水楼台,借鉴日本的成功经验,把盒饭、饭团、寿司等生鲜即食食品做为拳头产品。既恰当地挑选了高毛利商品,又实现了和卖场、超市的差异化。

罗森专门成立了50人到60人的食品研发小组。该研发小组由生产商、华联罗森的采购担当以及市场上的米饭研究机构共同组成,以确保华联罗森能够平均每周推出一种新品。新产品的开发周期在2个月左右,结合门店反馈和消费者试吃体验,试图在最大程度上迎合商务人群的口味。到了2008年,专门为罗森提供即食产品的厂家达到6家。至今,罗森即食产品的销售占比达到了30%。

由于门店只有300家,罗森在与供应商的博弈上并没有多少话语权。公司转而在普通商品的遴选上下功夫,罗森会定期派人员去日本总部学习,一是学习经营策略,再有就是关注日本市场上销售得比较好的商品,转而回到中国寻找本土的替代品。2008年罗森提出了绿色食品的概念,“现在已经有几种没有添加剂、防腐剂的蜜饯、饼干摆上了货架,来试探消费者的反应。”徐锋说。

良友的第三代紫红色的店招给人的感觉更加亲切,而内设也采取了更为节能的设备,“外来的便利店在饮料柜方面会采取后补式,这样客人拿到的第一瓶饮料总是冰的,但这样设备费用特别高,电费也多。”罗劲松表示,全家、喜士多等一些外资便利店的电费成本每月要比良友高很多。

为数不少的良友便利店是从上海良友集团原有的粮店和油店转变而来的,据了解,已有良友180家门店实施了类似的改造。在改变形象的同时,良友推出了粮油制品的经营特色,着力开拓社区市场。在关张了大部分合资时期开的店面后,去年良友也着手清理了30余家服务意识差的加盟商。尽管加盟商经营能力并不差,甚至很多加盟商是盈利的,但它们克扣成本太厉害,门店形象、服务都很糟糕。为了重新打造品牌形象,良友下狠心与它们解了约。2007年,良友便利已经开始盈利了。

便民服务也是各家便利店的一个竞争焦点。当年,罗森推出了熬点(一种日式小吃),旋即被各家门店效仿。而在社区店缴纳水、电、煤气费用的业务也几乎在同一时间被数家便利店一起推出。交通卡充值、ATM机都已经不是新鲜玩意,2008年,连信用卡都能在便利店里还款了,但这仍然不是某家店的专属,好德可的那边刚刚谈妥,快客也把刷卡机器搬回了店中。

各家便利店的特色还等待定型,而强敌已经兵临城下。全家在上海励精图治4年,门店已经达到140余家;而7-11宣布在今年10月正式入沪。这些外商独资的便利店,灯光更明亮,货架更有序,店员更年轻,进店时总能听到一声清脆的“欢迎光临!”

实际上,国内便利店已经开始思考应对办法。在江宁路康定路上,紧挨着全家店的可的便利店,服务员也已经把“欢迎光临”当作口头禅。而良友便利也开始在全系统评选月度最佳店员,对不穿制服的店员进行处罚。

“面子上的东西好学,但运营体制学起来就相对困难。”罗森便利物流课课长汪忠说。所有的便利店都在提S(服务)、Q(质量)、C(清洁),但标准却莫衷一是。单谈质量,日本便利店对送货的要求是每天每家门店会有三个车次停*,常温一次,冷藏商品一天两次,其中一次连带冷冻商品一起送。这能保证冷藏食品的新鲜程度和回收力度,以及普通商品库存的及时调配。而本土便利店中做得较好的可的便利店,也只能做到两天送一次常温品,一天送一次冷藏和冷冻商品。

基本参照日本后台流程的罗森,其物流部门对新开门店拥有一票否决权。部门的参照的标准是物流运送方不方便,停留时间会不会过长,会不会影响接下来几家的上货准点率。“在一些通道不方便的商务楼或者地铁站,车开不进去就全*肩挑手扛,4分钟的事需要做半个小时,我们通常都不会同意开店。”汪忠说。

日本企业对准点率苛刻,是因为这直接关系到每家门店高峰期的满足率。在物流部门设计路线前,会和运营部的店面督导碰面以了解每一家店的客流高峰,并试图在高峰来临前进行补充,以保证商品特别是即食食品的新鲜程度。“准点率的容忍度是在标准时间上下半个小时,而300家门店中,每天只允许迟到四五家。” 汪忠说。

 

软件研发人员的考核时间:2009-02-24 13:40来源:未知 作者:admin 点击:12次
  
软件研发人员的考核一直是软件企业管理的难点,笔者在长期的研发管理实践与咨询实践中,总结了进行软件研发人员考核的一些基本原则,整理出来与大家共享:
  ◆?要体现公司的价值观

  公司的价值观体现了公司认可什么类型的人员?要挽留哪些人?提倡做什么?对这些人员的认可可以通过具体的考核办法落实下来。比如企业鼓励在某一个业务领域内积累丰富的领域经验,鼓励在某个技术方向上进行深入钻研等,对于提倡的这些行为,要有具体的奖励措施。所以在定义考核办法时,需要首先考虑清楚要体现企业的哪些价值观。

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